Le « lean management » en santé ou comment améliorer la gestion administrative et médicale

 Le « lean management », qui a été mis en place au CHU de Québec depuis 2011, a permis aux équipes administratives et médicales de cibler les « écueils » dans la gestion et la stratégie de l’établissement, ont estimé sa présidente directrice générale, Gertrude Bourdon, et son directeur de l’évaluation, qualité et planification stratégique, Daniel Laroche, jeudi lors des troisièmes Rencontres francophones sur les recompositions en santé, organisées jeudi et vendredi par le cabinet Didier Haas conseil à Nice.

Ils se sont exprimés à l’occasion d’un retour d’expériences sur le thème « CHU de Québec: un processus de transformation à forts enjeux ».

Le CHU de Québec regroupe cinq établissements. Son projet de relocalisation et de reconstruction de l’Hôtel-Dieu de Québec est estimé à 2 milliards de dollars canadiens, soit environ 1,3 milliard d’euros.

Le « lean management » en santé est une méthode de gestion qui vise à éliminer les gaspillages et les activités inutiles dans le processus de prise en charge d’un patient dans un établissement de santé.

Pour faire du « lean management », il faut d’abord « avoir un environnement rangé » et « faire un énoncé des besoins », a expliqué la présidente directrice générale du CHU. « Revoir la trajectoire » des patients a nécessité la participation de l’ensemble des professionnels de santé qui ont analysé et présenté leurs besoins, a-t-elle rapporté. « La première des décisions qui a été prise à la suite de ces retours a été de supprimer la salle pré-opératoire, là où les médecins posaient les questions au patient avant qu’il entre au bloc. Maintenant, ils posent directement les questions dans la salle opératoire », a indiqué Gertrude Bourdon.

AVOIR DE BONS INDICATEURS DE PERFORMANCE ET UNE CULTURE DE LA MESURE

Parmi les « bonnes bases » comme préalables pour mettre en place cette méthode, la présidente directrice générale de l’établissement a cité « des indicateurs de performance relativement bons » et « une culture de la mesure ». « Il faut que les gens aient envie de se
comparer », a-t-elle dit. « Dans une approche de ‘lean’, tout le monde sait à l’avance ce qu’il a à faire », a précisé Gertrude Bourdon.

Elle a par ailleurs ajouté qu’il était préférable de réaliser cette méthode en amont d’un projet de construction immobilier car cela permet de ne pas revenir en arrière. Concrètement, une « salle de pilotage » est réservée au « lean management » dans laquelle les
murs sont tapissés des « tableaux où figurent les orientations stratégiques » de l’établissement. Chaque semaine, le comité de direction se réunit et fait le tour de cette salle et relève dans une couleur les « écueils » des processus et dans une autre couleur « ce qui fonctionne déjà bien ». Les ordres du jour sont systématisés sur quatre semaines. « L’animation de la salle commence par le retour du plan d’actions. Qu’est-ce que l’on a amené ? Qu’est-ce que l’on atteint comme objectif ? Où en sommes-nous dans tel projet ? Côté rouge, les projets qui ont du mal, et côté jaune, les projets qui sont OK », a détaillé Daniel Laroche.

« Ces rencontres nous permettent de revoir nos stratégies en temps réel, de recentrer un montant d’argent si besoin, d’aller chercher un soutien, d’alerter, en bref d’être beaucoup plus proactif dans notre gestion », a argumenté Gertrude Bourdon.

GRANDE ADHÉSION DE LA PART DES MÉDECINS

La présidente directrice générale a constaté une « grande adhésion » de la part des médecins
québécois « car cela donne des résultats qui sont mesurables, tangibles ». « Le ‘lean management’ c’est aussi la culture du succès et de la reconnaissance de ceux qui y ont participé. Les bons coups sont ainsi valorisés ».

« Les médecins apprécient car les questions obtiennent des réponses même si c’est non », a précisé Daniel Laroche.

Enfin, le « lean » c’est aussi le terrain, a assuré Gertrude Bourdon. « L’équipe de direction se déplace et va questionner les patients. Ils vont voir comment s’articulent les orientations stratégiques qui ont été prises ».

La responsable du CHU de Québec a également pris l’exemple de son directeur des finances qui au départ ne voulait pas se déplacer mais qui après être allé voir les patients « ne peut plus voir les restrictions budgétaires de la même façon ». « Il essaie désormais de traduire dans la performance une vision intégrée et pas seulement financière ».

La communauté virtuelle de pratique en amélioration continue (CvPAC) du réseau de la santé et des services sociaux du Québec a pour mission d’être la plateforme de référence en « lean management » pour le secteur de la santé, a indiqué à la salle le directeur de l’évaluation, qualité et planification stratégique du CHU de Québec.

Cette communauté permet de partager des expériences et de poser des questions sur des
forums pour échanger sur le sujet, a-t-il souligné.

l’article dans son format original est disponible en cliquant ici.

Source: apmnews.com

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