« Osons LEAN possible »

Placer brutalement les dirigeants dans un contexte inconnu, très inconfortable, pour les contraindre à «faire face», n’est pas l’exclusivité des armées. L’auteur nous livre un témoignage plein d’enseignements sur une usine école qui met en œuvre une méthode d’apprentissage de la gestion de crise à la fois pragmatique et innovante dont l’institution devrait s’inspirer.

Dans un contexte opérationnel exigeant et budgétaire contraint, préparer ses cadres à réagir au mieux face à l’imprévu demeure une nécessité vitale pour les armées. En effet, l’institution militaire sait depuis longtemps que la meilleure préparation à la surprise, au «brouillard de la guerre», concept cher à Clausewitz, reste celle des esprits et qu’elle passe par l’apprentissage de méthodes de résolution de problèmes où travail en équipe, force de caractère et comportement sont primordiaux.

Pourtant, placer brutalement les dirigeants dans un contexte inconnu, très inconfortable, pour les contraindre à «faire face», n’est pas l’exclusivité des armées. Ainsi, à l’instar des formations proposées par l’armée de Terre au profit de futurs managers civils, il existe un centre de formation industriel qui sait reproduire de vraies conditions de stress et d’incertitude pour entraîner le futur décideur à «faire face». Il s’agit de l’Institut de l’excellence opérationnelle (INEXO). Cette usine école, créée en 2009 au sein de l’ECAM Lyon, a formé des centaines de stagiaires ‒ futurs cadres industriels ‒ à la résolution de problèmes en employant une méthode à la fois pragmatique et originale qui pourrait être très utile en complément de la formation de nos cadres militaires.

La méthode employée dans l’usine-école, le LEAN management, remet l’humain au cœur, impose une vision globale en misant sur l’intelligence collective. En fait, avant d’agir, le chef d’équipe doit impérativement prendre en compte son environnement sociologique et psychologique, c’est-à-dire les différences individuelles avec leurs freins et leurs forces, les différentes compétences techniques disponibles, l’expérience et les critères émotionnels. Pour cela, la pédagogie adoptée doit être centrée sur la flexibilité «cognitive», qui consiste à changer de point de vue ou de mode d’approche d’une question en fonction de la situation, en clair, à s’adapter.

L’une des spécificités de la résolution de problèmes, liée à la complexité et à l’interaction des processus en jeu, est la variabilité importante de comportement que l’on observe entre les individus. En effet, si le contexte des problèmes détermine leur difficulté et rend plus ou moins difficile l’expression de la flexibilité cognitive, il s’avère qu’il n’a pas les mêmes effets sur tous les individus et notamment sur les chefs. C’est pourquoi l’obsession du manager ne doit pas être de s’assurer que l’on prend les meilleures décisions du monde, mais de faire en sorte que l’effort de chaque membre de l’équipe porte sur les bons sujets.

Comme le souligne Zahir Messaoudène, enseignant-chercheur à l’ECAM et expert en Lean management, «l’homme doit rester au cœur de la performance opérationnelle car c’est lui qui est en mesure de réagir face à l’imprévu, ce qu’aucune machine ne peut faire à sa place». Les cas d’étude à l’INEXO engagent les stagiaires à résoudre des problèmes dans des situations incertaines et complexes. L’incertitude vient du fait que les équipes se voient fixer des objectifs mais n’arrivent pas d’emblée à trouver le chemin optimal pour les atteindre. La complexité n’est pas seulement due à la «technicité» des problèmes à résoudre, mais bien à la difficulté à identifier collectivement les vrais problèmes et donc les causes racines.

Loin de faire appel à des modèles rigoureux et figés, les stagiaires sont amenés, par l’essai-erreur et l’apprentissage permanent, à faire preuve de souplesse et d’innovation. L’apprentissage y est accéléré par l’application du triptyque pédagogique: «observer, écouter, faire», car apprendre en faisant dans un environnement bien concret, ici industriel, permet de retenir 65% des informations après trois mois contre seulement 10% en cas d’apprentissage uniquement «livresque» ou de type académique. Ce qui est recherché, c’est bien la mise en œuvre d’une méthode de travail qui, en agissant sur le comportement des acteurs, permet de s’adapter efficacement à une situation de crise en développant leur force de caractère et leur esprit d’équipe.

Dans ces mises en situation de résolution de problèmes, l’équipe progresse dans sa recherche non pas de l’atteinte absolue du but (ou de l’objectif imposé par l’animateur), mais par la construction de l’apprentissage de l’équipe face aux problèmes. Le problème du chef n’est plus de résoudre des problèmes techniques mais d’élaborer une organisation apprenante où l’apprentissage devient l’indicateur de résilience.

Enfin, il est primordial que les chefs aient d’abord une vision claire et partagée des bons sujets, pour ensuite accompagner et aider leurs collaborateurs à participer à un cycle d’amélioration continue. Le manager peut suivre de manière serrée ce qui se passe en termes d’orientation et de rapidité de résolution, tout en laissant les équipes prendre les positions techniques détaillées qui sont de leur ressort. C’est ce que l’on appelle le cycle PDCA dans le jargon du Lean management. Ce processus de «flexibilité cognitive» s’acquiert par des entraînements répétitifs, par l’étude de ses réussites et de ses échecs en capitalisant sur ses expériences.

Les armées françaises, qui peuvent être fières de leur bilan opérationnel, doivent désormais trouver des solutions innovantes en matière de gestion des ressources comme de formation pour faire mieux avec moins, en clair générer des gains de performance. Pourquoi ne pas s’inspirer de ce qui se fait de mieux dans le monde de l’entreprise? Conscient des spécificités mais aussi des potentialités, n’ayons pas peur, osons «LEAN possible», non pas par audace ou idéologie, mais par pragmatisme.

Source: CESAT. Lire l’article dans son intégralité ici.

Publicités
Cet article, publié dans Autres formations, Etudes médicales, Formation, Management, Opérations, Professionnels de santé, Réforme des armées/RGPP, Ressources humaines, RH/Réserves, Système de santé et gouvernance, est tagué , , , , . Ajoutez ce permalien à vos favoris.

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s